Molti leader implementano l’IA come un “progetto software”: acquistano licenze, addestrano, comunicano internamente, misurano il livello di utilizzo, ma l’efficacia rimane vaga. La causa non risiede nella tecnologia, ma nella gestione del cambiamento (change management): le aziende non riescono a riprogettare il modo di lavorare per armonizzare esseri umani e IA.
- L’autore Travis Jones (Fast Company Executive Board) sostiene che l’IA si trova a un “bivio storico”, simile a quando le fabbriche all’inizio del XX secolo si elettrificarono ma non riformarono i processi. Il vero valore dell’IA emerge solo quando i leader “riprogettano il modo in cui il lavoro viene svolto”: chi fa cosa, dove si prendono le decisioni e come collaborano esseri umani e macchine.
- L’IA non è solo software che digitalizza i processi; essa cambia la struttura decisionale, il flusso di informazioni e il modo in cui le persone interagiscono con la tecnologia. Pertanto, la gestione del cambiamento deve andare oltre la formazione sulle competenze: deve ristrutturare l’organizzazione per sfruttare l’IA.
Caso Pratico: 60.000 Dipendenti – Adozione Globale di Copilot Una corporation tecnologica ha implementato Microsoft Copilot per la sua forza vendita in oltre 200 paesi. Invece di limitarsi a distribuire licenze, hanno creato il programma “Adoption in a Box” (Adozione in una scatola) con materiali guida dettagliati in base al ruolo.
- La comunicazione interna ha sottolineato che Copilot è uno strumento per supportare gli esseri umani, non per sostituire i dipendenti.
- Dashboard e una “scheda di valutazione della resistenza” (resistance scorecard) hanno aiutato a rilevare le aree che necessitavano di ulteriore formazione, creando un feedback continuo attraverso riunioni e ore di supporto aperte.
- Risultato: Il team di vendita ha delegato le attività ripetitive a Copilot, concentrandosi maggiormente sulla costruzione di relazioni con i clienti: una dimostrazione che l’IA prospera solo quando l’azienda cambia il modo di lavorare, non solo cambia lo strumento.
Tre Regole d’Oro per Trasformare l’IA in Valore Reale
- Iniziare dal processo, non dallo strumento: Identificare i flussi di lavoro chiave e riprogettarli affinché l’IA collabori con gli esseri umani, contribuendo ad aumentare la velocità e la precisione.
- Dare potere ai dipendenti: Fornire formazione basata sul ruolo (persona), creare opportunità di pratica e istituire una rete di “campioni dell’IA” (AI champions) in ogni dipartimento per diffondere l’energia del cambiamento dal basso verso l’alto.
- Combinare velocità e fiducia: Stabilire un meccanismo di governance dell’IA fin dall’inizio: stabilendo contemporaneamente confini sicuri e incoraggiando l’innovazione rapida, evitando la burocrazia.
- Senza gestione del cambiamento, le aziende ottengono solo una “adozione cosmetica” (cosmetic adoption): hanno licenze e utenti, ma nessuna vera trasformazione, portando a una “spesa rimpianta” (regret spend), ovvero un investimento sprecato.
I leader devono misurare il successo attraverso il tempo di ciclo, il tasso di utilizzo volontario e l’aumento della produttività, anziché il numero di licenze distribuite.
📌 Sintesi: Molti leader implementano l’IA come un “progetto software”: acquistano licenze, addestrano, comunicano internamente, misurano il livello di utilizzo, ma l’efficacia rimane vaga. La causa non risiede nella tecnologia, ma nella gestione del cambiamento: le aziende non riescono a riprogettare il modo di lavorare per armonizzare esseri umani e IA. Proprio come l’elettricità ha rivoluzionato la produzione solo quando le fabbriche hanno riprogettato le linee di assemblaggio. L’IA non è semplicemente software che digitalizza i processi; essa cambia la struttura decisionale, il flusso di informazioni e il modo in cui le persone interagiscono con la tecnologia. Pertanto, la gestione del cambiamento deve andare oltre la formazione sulle competenze: deve ristrutturare l’organizzazione per sfruttare l’IA.
