许多领导者将 AI 部署为“软件项目”：购买许可证、培训、内部沟通、衡量使用率，但效果却不明显。原因不在于技术，而在于变革管理（change management）：企业未能重新设计工作方式以实现人与 AI 的和谐共处。
- 作者特拉维斯·琼斯（Travis Jones，Fast Company 执行委员会）认为，AI 正处于“历史转折点”，类似于 20 世纪初工厂实现了电气化但没有改革流程的时期。AI 的真正价值只有在领导者“重新设计工作进行方式”时才会出现：谁做什么、决策权在哪里、人与机器如何协作。
- AI 不仅仅是流程数字化的软件；它改变了决策结构、信息流以及人与技术互动的方式。因此，变革管理必须超越技能培训：它必须重构组织以利用 AI。
实际案例：60,000 名员工 – 全球 Copilot 部署 一家科技集团为其遍布 200 多个国家/地区的销售团队部署了 Microsoft Copilot。他们没有仅仅分发许可证，而是建立了一个“Adoption in a Box”（采用工具箱）计划，其中包含按角色划分的详细指导材料。
- 内部沟通强调 Copilot 是一个支持人类的工具，而不是取代员工。
- 仪表板和“抵制记分卡”（resistance scorecard）有助于发现需要进一步培训的领域，通过会议和开放支持时间创造持续反馈。
- 结果： 销售团队将重复性工作交给了 Copilot，将更多精力集中在建立客户关系上：这证明了 AI 只有在企业改变工作方式而非仅仅更换工具时才能发挥作用。
将 AI 转化为真正价值的三项黄金原则
- 从流程开始，而不是工具： 确定关键工作流程并重新设计它们，以便 AI 与人类协作，帮助提高速度和准确性。
- 赋权予员工： 根据角色（persona）提供培训，创造实践机会，并在各个部门建立“AI 倡导者”（AI champions）网络，以从下而上传播变革能量。
- 结合速度与信任： 从一开始就建立 AI 治理机制：既要设定安全边界，又要鼓励快速创新，避免官僚作风。
- 如果缺乏变革管理，企业只会实现“表面上的采用”（cosmetic adoption）：有许可证，有用户，但没有真正的转型，导致“遗憾支出”（regret spend），即投资浪费。
领导者需要通过周期时间、自愿使用率和生产力提升来衡量成功，而不是通过分发的许可证数量。
📌 总结： 许多领导者将 AI 部署为“软件项目”：购买许可证、培训、内部沟通、衡量使用率，但效果却不明显。原因不在于技术，而在于变革管理：企业未能重新设计工作方式以实现人与 AI 的和谐共处。就像电能只有在工厂重新设计生产线时才彻底改变了制造业一样。AI 不仅仅是流程数字化的软件；它改变了决策结构、信息流以及人与技术互动的方式。因此，变革管理必须超越技能培训：它必须重构组织以利用 AI。
