多くのリーダーは、AI を「ソフトウェアプロジェクト」として展開しています。ライセンスを購入し、トレーニングを行い、社内広報を行い、使用レベルを測定しますが、効果は曖昧です。原因はテクノロジーではなく、**チェンジマネジメント（変革管理）**にあります。つまり、企業が人間と AI を調和させるように仕事のやり方を再設計していないことです。
- 著者トラヴィス・ジョーンズ氏（Fast Company Executive Board）は、AI が「歴史的な転換点」にあると主張しており、それは 20 世紀初頭に工場が電化されたもののプロセスを改善しなかった時期に似ています。AI の真の価値は、リーダーが「仕事の行われ方を再設計する」ときにのみ現れます。誰が何をするのか、意思決定はどこで行われるのか、人間と機械はどのように連携するのか、といった点です。
- AI は単にプロセスをデジタル化するソフトウェアではありません。それは、意思決定の構造、情報の流れ、そして人間がテクノロジーとやり取りする方法を変えます。したがって、チェンジマネジメントはスキル訓練を超え、AI を活用するために組織を再構築する必要があります。
実際の事例：60,000 人の従業員 – グローバルな Copilot 導入 あるテクノロジー企業は、200 か国以上の営業チームに Microsoft Copilot を展開しました。単にライセンスを配布するのではなく、彼らは役割に応じた詳細なガイダンス資料を含む「Adoption in a Box」（導入キット）プログラムを構築しました。
- 社内広報は、Copilot が従業員を置き換えるのではなく、人間をサポートするツールであることを強調しました。
- ダッシュボードと「抵抗スコアカード」は、追加のトレーニングが必要な領域を特定するのに役立ち、会議やオープンサポート時間を介して継続的なフィードバックを生み出しました。
- 結果： 営業チームは反復的な作業を Copilot に委譲し、顧客関係構築により集中しました。これは、AI が企業がツールを変更するだけでなく、仕事のやり方を変更したときにのみ繁栄するという証拠です。
AI を真の価値に変えるための 3 つの黄金原則
- ツールではなくプロセスから始める： 主要なワークフローを特定し、AI が人間と協働するように再設計し、速度と精度を向上させます。
- 従業員に権限を与える： ペルソナ（役割）に基づいたトレーニングを提供し、実践の機会を作り、各部門に「AI チャンピオン」のネットワークを構築して、変化のエネルギーをボトムアップで広げます。
- スピードと信頼を組み合わせる： AI ガバナンスメカニズムを最初から確立します。安全な境界を設定すると同時に、迅速なイノベーションを奨励し、官僚主義を避けます。
- チェンジマネジメントがなければ、企業は「見せかけの導入」（cosmetic adoption）しか達成できません。ライセンスはあり、ユーザーもいますが、真の変革はなく、「後悔の支出」（regret spend）、つまり投資の浪費につながります。
リーダーは、配布されたライセンス数ではなく、サイクルタイム、自発的な使用率、および生産性の向上を通じて成功を測定する必要があります。
📌 要約: 多くのリーダーは、AI を「ソフトウェアプロジェクト」として展開しますが、効果は曖昧です。原因はテクノロジーではなく、チェンジマネジメントにあります。つまり、企業が人間と AI を調和させるように仕事のやり方を再設計していないことです。電気が工場で生産ラインを再設計したときにのみ革命をもたらしたのと同じです。AI は単にプロセスをデジタル化するソフトウェアではありません。それは、意思決定の構造、情報の流れ、そして人間がテクノロジーとやり取りする方法を変えます。したがって、チェンジマネジメントはスキル訓練を超え、AI を活用するために組織を再構築する必要があります。
