Многие руководители внедряют ИИ как «программный проект»: покупают лицензии, проводят обучение, внутренние коммуникации, измеряют уровень использования, но эффективность остается неясной. Причина кроется не в технологии, а в управлении изменениями (change management): компании не перестраивают рабочие процессы для гармонизации человека и ИИ.
- Автор Трэвис Джонс (Travis Jones, Исполнительный совет Fast Company) утверждает, что ИИ находится на «историческом перепутье», подобно тому, как в начале XX века заводы электрифицировались, но не реформировали свои процессы. Истинная ценность ИИ проявляется только тогда, когда руководители «перепроектируют то, как выполняется работа»: кто что делает, где принимаются решения и как сотрудничают человек и машина.
- ИИ – это не просто программное обеспечение, оцифровывающее процессы; он меняет структуру принятия решений, информационные потоки и то, как люди взаимодействуют с технологиями. Поэтому управление изменениями должно выходить за рамки обучения навыкам: оно должно реорганизовать структуру для использования ИИ.
Практический пример: 60 000 сотрудников – Глобальное внедрение Copilot Технологическая корпорация внедрила Microsoft Copilot для своих отделов продаж в более чем 200 странах. Вместо простой раздачи лицензий, они создали программу «Adoption in a Box» (Набор для внедрения) с подробными инструкциями, адаптированными под конкретные роли.
- Внутренняя коммуникация подчеркивала, что Copilot – это инструмент для поддержки человека, а не для замены сотрудников.
- Панели мониторинга и «таблица показателей сопротивления» (resistance scorecard) помогали выявлять области, нуждающиеся в дополнительном обучении, создавая непрерывную обратную связь через встречи и часы открытой поддержки.
- Результат: Команда продаж передала повторяющуюся часть работы Copilot, сосредоточившись больше на построении отношений с клиентами: доказательство того, что ИИ процветает только тогда, когда компания меняет свой способ работы, а не просто меняет инструменты.
Три золотых правила для превращения ИИ в реальную ценность
- Начинайте с процесса, а не с инструмента: Определите ключевые рабочие процессы и перепроектируйте их для совместной работы ИИ и человека, помогая увеличить скорость и точность.
- Расширяйте возможности сотрудников: Проводите обучение с учетом ролей (persona), создавайте возможности для практики и формируйте сеть «чемпионов ИИ» (AI champions) в каждом отделе, чтобы распространять энергию изменений снизу вверх.
- Сочетайте скорость и доверие: С самого начала создайте механизм управления ИИ: одновременно устанавливайте безопасные границы и поощряйте быстрые инновации, избегая бюрократии.
- При отсутствии управления изменениями предприятия достигают лишь «косметического внедрения» (cosmetic adoption): есть лицензии, есть пользователи, но нет реальной трансформации, что приводит к «сожалению о потраченном» (regret spend) – напрасным инвестициям.
Руководители должны измерять успех по времени цикла, уровню добровольного использования и росту производительности, а не по количеству выданных лицензий.
📌 Резюме: Многие руководители внедряют ИИ как «программный проект»: покупают лицензии, проводят обучение, внутренние коммуникации, измеряют уровень использования, но эффективность остается неясной. Причина не в технологии, а в управлении изменениями: компании не перестраивают рабочие процессы для гармонизации человека и ИИ. Подобно тому, как электричество произвело революцию в производстве только тогда, когда заводы перепроектировали сборочные линии. ИИ – это не просто программное обеспечение, оцифровывающее процессы; он меняет структуру принятия решений, информационные потоки и то, как люди взаимодействуют с технологиями. Поэтому управление изменениями должно выходить за рамки обучения навыкам: оно должно реорганизовать структуру для использования ИИ.
